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許連捷:恒安的快速消費帝國夢想
        作者:許連捷       發表時間:2012-04-01   
【文章摘要】起于草根的平民企業家,福建泉州的“商業教父” 。花甲之年,依然保持著對一線市場的靈敏觸覺。他的理想是建立一個快速消費品帝國,或許,只有年齡才是妨礙他實現理想的最大障礙。

  你的問題我三分鐘回答你,你就不用再問了。”恒安國際行政總裁許連捷看過采訪提綱后,對著一名原定聯合采訪1小時的記者說。他自己甚至還沒有坐下來,就對著提綱自問自答起來。9個問題,各給出了一句話的回答。答畢,許連捷向呆立無語的記者給出了解釋:提綱設問中,有兩處存在明顯錯誤,“來之前,沒有認真去了解恒安”。

  現場一度陷入沉寂。大家有些同情那位尷尬的同行,好在這并未影響訪談的進行。事實上,許連捷是一個不錯的受訪人,有問必答,不矯飾,不回避。訪談的間隙,他接受了記者的歉意,連聲勸慰說:“沒有怪你的意思,千萬不要往心里去。”

  這個小插曲體現了這位泉州“商業教父”的處事方式:直率、較真、就事論事,但不失長者的寬厚。而這恰可以成為理解恒安27年“進化史”的一個切口。

  自我革命

  許連捷自認平凡,但有長處,“我性格中有個好處,能看到未來的趨勢,時時刻刻有危機感”。

  創業之初,恒安從事服裝業,沒有品牌,賺取加工費,當時晉江家家戶戶都是小規模服裝廠,許連捷認為這樣做沒有前途。轉行衛生巾,據說來自現任恒安董事局主席施文博的啟發。“當時施總是香港商人、歸國華僑,見識多,眼光很夠用。”恒安華北區總經理劉福順說。恒安那時的產品“很土”,但許連捷不擔心沒有市場,其生意邏輯簡單明晰:“做任何一個產品,就看有沒有回頭客?如果有回頭客就有市場,多一個客戶,一個傳兩個,傳三個……”

  當時,國內缺乏制造衛生巾的配套材料,90%要靠進口,恒安是民營企業,沒有購匯額度。國內四大國有衛生巾定點廠,1美元外匯用2.4元人民幣買過來,恒安得用5.6元,其中3.2元去買外匯的額度。恒安的生產成本就是國有廠商的零售價,每一包要貴2毛錢。憑什么貴呢?“普通衛生巾背膠是兩點,中間會移動,恒安用兩條背膠來固定,移動就小了。”許連捷用標準的企業戰略術語說,“我們主打的是差異化策略。”

  1986年,許連捷花了三萬元錢打廣告,第一次做了“安樂”衛生巾的廣告——許感慨,幸虧當時還沒有“安樂死”的說法。首款廣告片的誕生是這樣的:制作費幾百元人民幣,制作人是一個廣告系的學生,出鏡的兩個中學生,每人的酬勞是10元錢,外加一份盒飯。

  1990年代初,國有廠商退出市場,購匯額度也放開了,恒安的盈利水平迅速上升,凈利潤超過20%。更重要的是,衛生巾市場迅速普及。恒安的生意好到有人用錢包著刀子,逼著業務員開提貨單,“100箱貨拿出門口,一倒手就可以賺1000元”。

  “最輝煌的時候,危機就來了,有這么好的生意誰不做?”1992年前后,全國注冊的就有四五千家制造商,未注冊的夫妻店不計其數,許連捷決定對標日本花王公司,將所有的家當投進去做設備升級。“安樂”衛生巾的制造設備不過10多萬元,高端品牌“安爾樂”一條生產線的投入是千萬元級,而無網布等相關原材料國內不生產,進口又貴好幾倍,恒安只能自己投錢做配套。不過,恒安避免陷入到低端產品的價格戰,一路增長,等到恒安國際上市的1998年,公司銷售額達到13億港元,凈利潤達到2.86億港元。

  赴香港IPO遭到很多創業股東的強烈反對。公司太掙錢了,自己人想投資增加股份都不讓,把股權賣給別人攤薄自己,誰干啊!有好心的股東打圓場,說安心掙兩年后再去上市。許連捷再次表現了自己的強硬:“我說時間不等人,公司七大姑、八大姨,親朋好友眾多,明明知道管理上出現瓶頸,很多感情割舍不開,要繼續發展很難。沒有一套比較透明的流程和制度,用人靠關系,專業人才進不來。”一旦上市,公司必須接受很多條款的管制,比如明晰股權,關鍵崗位親屬回避等,都有助于完善管理流程。

  恒安確實不缺錢,直到2003年,恒安國際收購非上市產業——“心相印”紙巾業務,才把融來的7億多元花掉,但上市很快得到了回報。

  1999年,時任恒安副總經理的吳世界全家遇害,公司從管理者到員工必須配合公安機關的調查,150多個刑警在公司待了5個多月,“真是挖地三尺。”許連捷心力交瘁,一度回到農村的土屋居住,恒安陷入長達半年的“無政府狀態”。“如果當時沒有上市帶來的整套健全規范的管理制度,和透明運營的操作流程,遭遇這么大的突發事件,公司可能就不會存在了。”許連捷回憶說。

  一線管理

  “我一開始不是老總的料,1990年,就是名義上的一把手了,但內部管理由公司常務副總負責。我自己就是一個跑業務的料,為什么讓常務副總跟我同一個辦公室?我一回來就跟他說市場的情況,向他匯報。”許連捷一直對一線市場有著天然的親近感。

  在許連捷看來,管理的第一要務是“盡心盡責”,如果不在一線,單純只聽匯報、看表面文章,這是一個非常危險的信號。“我每做一個決策,包括價格或者營銷策略的調整,都要跑一跑市場,去一線看看,絕不敢坐在屋子里面拍腦袋就干。”

  類似衛生巾這樣單價低的產品,一有風吹草動都可能引發市場劇烈波動。有一次,恒安衛生巾突然調價,從0.99元一包調到1.2元一包,當時,市場上確實供不應求,木漿又漲價,負責營銷的下屬就調上去了,但許連捷之前不知情,“正好我在北京,我趕快飛了回來,我問為什么沒跟我打招呼就調價,他說等不及了,上海一家公司逼著我們調,不調白不調”。

  很快,許連捷發現有問題。力促調價的公司囤了不少庫存,一漲價,賬上就直接賺錢了。他趕快補發一個電報給所有經銷商,說“調價時間另行通知”,但上海已經上調了20%,這讓廣東的客戶開始囤積庫存,許連捷硬是堅持了一兩個月沒動,廣東的客戶看沒動靜,慢慢自行消化了,“我等到差不多兩邊都正常要貨了,看到市場也能接受,才正式做了價格的調整”。

  劉福順說,他的老板一直堅持著跑市場的習慣。在恒安上市前,許連捷經常和一線銷售員一道,睡三人一間的普通客房。如今,恒安的體量已經不小,許連捷下市場的機會少了,但信息渠道依然通暢。

  前年,北京一家商場沒有及時回款,華北區停止對其供貨。可沒幾天,負責銷售的總監就收到了許連捷的短信,詢問那個商場缺貨已經非常嚴重,到底是怎么回事?劉福順評價自己的老板:“市場走得少了,但他有各種社會關系了解一線。”

  許連捷也非常喜歡肯走到一線的管理者。摩根士丹利曾是恒安國際的股東,后來因兩家出現戰略分歧而退出。許連捷至今還在惋惜代表大摩的那位董事的離職:“他愿意改變自己,深入到基層,持續跑市場,當時給他派車都不要,自己租車,去了解基層業務員,對高層和對我本人都認可。摩根士丹利決定退出,他左右不了,但我們到現在還是好朋友。”據說,由于恒安和許連捷在晉江的商業地位,這種習慣影響了當地一批企業家。

  借助IT系統,現在許連捷不跑一線,也能實時了解公司9個銷售大區的訂單表現。“公司總部對業績的追求抓得很緊,每天都會跟蹤銷售數據,每10天總部就一個郵件下來了,告訴你目前在九大片區排行第幾、銷售預算的完成率,從1月1日累計到現在,你的完成率排第幾,同比增長排第幾等等,同時對全國30多個省區銷售部進行盤點。”劉福順坦言在恒安很有壓力。

  恒安國際的營業收入約為170億元,年增速保持在20%以上,但許連捷在內部定下的增長目標,常常比實際達成的更高,“恒安一直保持著進攻的態勢,尤其是在北京和上海這兩個恒安子品牌表現相對較弱的城市,進攻是最好的防守,才有可能把生意做起來。”劉福順說。

  這家27歲的公司,依然保持著某種來自草根的“狼性”。

  企業傳承

  恒安國際的市值超過800億港元,其在全國的銷售網絡令人生畏:業務員超過15000人,直接或間接管理著超過70萬個銷售終端。

  許連捷的目標在于打造一個快速消費品帝國,他并不愿自我設限在紙業領域。2008年,公司“跨界”收購了福建親親食品,這宗并購當年被投資者看空,消息發布的當天,蒸發了百億市值。此外,多款日化產品在多省試推,當被問到是否會持續擴充日化產品線時,許連捷回答說:“只要屬于快消易耗品,我們不排除這種可能性。”

  無疑,渠道網絡是恒安“跨界”最大的資本。許連捷自信兩者的網絡可以整合,發揮協同優勢。但是,至今親親食品仍由獨立的銷售隊伍進行操作,“食品跟生活紙品差別比較大,由于企業文化和經銷網絡的差異,我認為整合的時機還不成熟。”許連捷說。

  劉福順詳細解釋了兩種品類運作的差別:“首先,保質期區別大,食品要求新鮮度,講究快進快出,容不得半點積壓;其次,大型商場對接的部門不同,親親的產品歸在小食品科,紙品在日化科,會對協同產生障礙;最后,由于有保質期,食品要求定制式生產,基本沒有庫存,生產一端的操作要嚴格很多。”

  或許年齡才是妨礙許連捷實現理想的最大障礙。他曾說過,自己本打算工作到55歲退休,已經屬于超期服役,待到60歲就真要退休了,而今年他59歲。更糟的是,“我的孩子都不接我的班,搞自己的事業”。2010年的一次采訪中,他談到有意將公司首席運營官許水深作為接班人選。許水深一樣來自許氏的大家族,更多是職業經理人的身份(恒安國際2010年報顯示,其僅持有0.01%的公司股權)。退出日常管理后,許連捷準備“再盯兩年”,“我還是董事局的,可能他們還會把我留住當顧問”。

  但是,許連捷家族的影響力仍會延續,他的兒子許清池已成公司的董事。施文博做了相同的安排,他的公子施煌劍也在董事會。兩大家族合作了27年。“我們分工很明確,董事會上大家發表意見,董事會決策下來后,就是我做主了。”許連捷說。恒安國際2010年報披露,施文博和許連捷分別持有18.61%和18.36%的股權,在2011年的福布斯中國富豪榜中,兩人分列第36名和第37名,未來,兩家子輩的和睦至關重要。

  除了是企業家和富豪之外,許連捷還是一位慷慨的慈善家,其個人捐款累計在2億元以上。2011年末,他的二公子大婚,他向晉江慈善總會捐款6666.66萬元。與中國很多企業家一樣,許連捷擁有全國政協委員、全國工商聯副主席之類的政治身份。正在召開的2012年全國“兩會”上,他的提案是《關于把泉州市作為民營經濟發展綜合改革試驗區,特殊政策先行先試》。

  現在的許連捷及其家族,無疑是當代中國的精英階層。但是,他喜歡調侃自己起點低,“1985年恒安創建時,公司沒有多少人才,財務借用鎮辦企業的會計、出納,會計來自茶餅廠,出納是豬飼料加工廠的,倉庫管理員是個老頭,大家幾乎接近全文盲,我算是文化水平最高的,但沒有拿到小學畢業證書”。

  好在許連捷善于學習,“喝茶聊天就是學習”。1985年,公司第一份財務報表,他看不懂,向會計請教了兩三個月才搞明白;創業之初,他不懂服裝打樣,每次遇到難題,都找“柒牌”創業七兄弟中做裁縫的老五,開著摩托車把人家載過來請教。那真是個不錯的時代,左鄰右舍的普通人都有機會創造傳奇。(《21世紀商業評論》)

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  作者介紹
許連捷,恒安集團的創辦者之一。現任恒安集團首席執行官,全國政協委員,全國工商聯常委,福建省工商聯副會長,泉州市工商聯會長。許連捷對當地他創業者的指點、啟發與鼓勵,他本人的管理風格深刻影響了晉江的一批企業家,在當地有著“商業教父”的美譽。
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