中國紙業觀察
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許連捷和他的860億生意“巾”
        作者:許連捷       發表時間:2012-02-24   
【文章摘要】在紙巾、衛生巾、紙尿褲等多個生活用紙領域,恒安以細分品牌占據優勢,在中國廣袤的內陸腹地,金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。

  截至2012年2月23日,恒安國際的市值高達860億港幣,單以市值來衡量,這家紙業巨頭超過中國很多知名的科技公司,比如,聯想集團和中興通訊。

  在紙巾、衛生巾、紙尿褲等多個生活用紙領域,恒安以細分品牌占據優勢,在中國廣袤的內陸腹地,金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。2010年,中國人均生活用紙的消費量只有3.48千克,美國是25千克,西歐和日本為15千克,恒安的成長還在路上,其中期目標是,2015年銷售收入達到500億元。

  恒安起家于福建晉江的安海鎮,行政總裁許連捷常自嘲創業團隊中“沒知識分子”,早年的崛起帶有典型的“草根”氣質:懂產品、近市場、接“地氣”,可是缺少流程和規范化;其漸次革新的歷程,展現了一家本土消費品公司精益化管理后所具有的潛能。

  勸退41位創業元老

  1999年,時任恒安集團副總經理的吳世界全家遇害,公司從管理者到員工要配合公安機關的調查,“150多個刑警在公司待了五個多月,真是挖地三尺,連著辭退回家的人員到外邊起哄傳謠言,真的讓人無心管理。”許連捷回憶當時曾心力交瘁,一度回到農村的土屋居住。恒安陷入“無政府狀態”,各個崗位都在自由運作,腐敗盛行,倉庫管理人要供應商的紅包,搬運人員要紅包,不給就不好好裝車。

  當時,正處于恒安“謀變”的節點。

  1985年,恒安主動轉型,從一個家庭手工作坊式的服裝廠轉向衛生巾制造,“那時候,晉江家家戶戶都是小規模服裝廠,我沒有自己的品牌,只賺了一點加工費,自己連服裝打樣都不懂,經常到現在的柒牌公司,用摩托車把他們的創始人拉來作指導。”許連捷事后回憶說。

  得益于行業快速發展和恒安的進入時機,轉型后的恒安迅速發展。但是,在一路奔跑13年后,公司陷入增長的瓶頸,1998年恒安的營業額為13.1億港幣,1999年-2001年間,一直在11億-12億港幣之間徘徊。公司管理百態叢生,缺少必要的制度流程,而關鍵的“癥結”即便在當下都頗具代表性。

  在總部,創業元老習慣傳統的運作方式,家族管理將革新的動力化作無形,“公司七大姑、八大姨,親朋好友眾多,明明知道管理上出現瓶頸,很多感情割舍不開,要繼續發展很難。沒有一套比較透明的流程和制度,用人靠關系,專業人才進不來。”許連捷說。

  地方上,恒安采用“分公司制”的管理模式,在10個省市設有分公司,這些公司都是獨立的法人,盡管財務上總部集權、總部控制,財務人員也由總部派駐,但在業務上分公司有絕對的自主權。總部派出分公司老總可以自建管理班子,儼然一方諸侯,恒安華北區總經理劉福順形容說,“一個分公司的老總兼管生產、銷售,各地方各自為政,缺乏整個系統的支持,又由于家族管理,人選的標準往往也模糊。”

  許連捷敏銳感受到,這種狀況不可持續。1998年,他力排眾議完成恒安在香港IPO,“上市有很多條款要求,比如說關鍵崗位親屬回避,包括股權明晰等等,這些有助于恒安的規范化。” 由于是鎮辦企業,恒安有幾十個創業元老,僅1999年上半年,恒安就勸退了其中的41個,其中有許連捷的舅舅。

  在高管遇害的調查結束后,許連捷再次出山,核心的變革就是加快人事調整,“老板親自動手,勸退能力不足的親戚朋友,全部走職業經理人的道路。”劉福順說。2002年7月,恒安聘請美國湯姆斯公司,開始推動管控架構的調整,逐漸確立了“準事業部”的體系。傳統的事業部的功能涵蓋生產、品牌、銷售,功能相對獨立,但是,恒安的體制與眾不同:生產跟銷售隔離,其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類的生產由生產運營部管理,集成共享,生產部門和銷售部門之間要做結算;事業部主管品類的研發和營銷推廣,調整大大加強了集團管控的力度。

  人事和管控架構調整很見效果。“2002年,公司高管會提動議,說2007年銷售要變成50個億,大多數高管都抱著懷疑的態度,其中銷售總監死活都不贊成的,說‘把我打死都不完成’,結果,2007年銷售達到了56.9億港幣。”許連捷說。

  “一圖三表”的管理工具

  頂層設計在2002年7月后順利推進,但是,基層的管理拖延了三年。

  2002年,許連捷曾經在銷售系統嘗試過“一圖三表”,這是基層業務人員日常工作的一個管理工具。其中的“一圖”為戰略地圖,基層業務員會同客戶經理,就所管轄門店的線路形成一張地圖,恒安要求業務員形成固定的拜訪線路,每天拜訪30家左右的門店。一個業務員正常會管理150家到180家中小門店。

  “三表”指的是三種不同作用的表格:客戶檔案表,所拜訪門店的基本情況;分銷出樣表,記錄門店中恒安產品的出樣情況,不同類型的門店都會有一個商品出樣的標準;銷售進度表,記錄業務員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進度。

  恒安超過150億億的銷售額中,相當部分就依靠小額訂單的“細水長流”,一家門店一天可能就賣幾塊錢、幾十塊錢的貨品,基層人員及時的信息采集尤顯重要。“集團要求業務員要做規定性的常規拜訪,一圖三表可以管控基層業務員的日常拜訪工作。”劉福順說。

  拜訪一般會向店主詢問銷售情況,推薦新產品信息等,同時進行訂單收集。一般大型全國商場有獨立的訂單系統,恒安可以定時去訂單系統查詢,但大量小業主的訂單,只能手工下單,恒安的業務員將訂單采集后,錄入訂單系統,然后由當地的代理商接手供貨結款的事宜。

  “一圖三表不是我們獨創的,也是學可口可樂、雀巢的,起初在廣州用了半年,前后三批業務員,幾十個幾十個的跑,都不愿意用。我親自跑了趟廣州,帶著一個專家和一個顧問公司,在廣州待了五六個月,把那些人都整跑了,我就說暫停吧。”許連捷說。劉福順如此解釋了基層人員反抗的浪潮,“基層業務員一般填這個表很累,每天按照固定線路走,就沒有靈活的余地,自由慣了的人,給他一定的束縛,就會造成一定的反彈。”

  2005年的一宗小事堅定了許連捷重拾這個工具的信念,當時他遇到一個經營者的投訴,說恒安的業務員兩三個月沒去門店,結果斷貨了。于是,許連捷重新在石家莊做試點,授權區域老總直接向他匯報,把“一圖三表”的制度建立起來,在公司全面推廣。據說,現在80%-90%的業務員會嚴格執行“一圖三表”,其履行情況是考核這些大區老總的重要指標。

  管理15000個推銷員

  在恒安,5-10個業務員組成一個辦事處,設立一個辦事處主任,其管轄的范圍往往是一個地級市,比較大的地級市設立經營部(經營部與辦事處的區別在于,前者由獨立的財務人員、倉庫和場地,在當地注冊經營,而辦事處則是一個主任帶幾個業務人員在當地駐點),若干辦事處和經營部形成一個省區,而不同省區隸屬于全國9個銷售大區。依靠這層層架構,恒安在國內建立了一張令人生畏的銷售網絡,有大約15000位業務員,直接或間接管理了超過70萬個銷售終端。他們做好拜訪的每一個細節,都有助于恒安的產品牢牢占據貨架,成為后進者難以逾越的一道壁壘。

  “我們會根據每個門店的平方數,就陳列量、單品出樣等進行達標考核,比如門店大,那么陳列單品數量就要多。70萬個終端當中,達標門店要超過50%。”許連捷將恒安終端的服務能力視作一項核心優勢,“寶潔、金佰利,都靠批發去鋪店,如果要管1.5萬個業務人員,他們頭都大了。”

  對于劉福順而言,“一圖三表”的執行情況會影響到業績,并直接影響到其個人的升遷。通過用友參與構建的信息系統,恒安可以實時了解每個大區的訂單表現,“公司總部對業績的追求抓得很緊,每天都會跟蹤銷售數據,恒安十天一盤盈,每十天總部就一個郵件下來了,告訴你目前在9大片區排行第幾、銷售預算的完成率,從1月1號累計到現在,你的完成率排第幾,同比增長排第幾等等,同時對全國30多個省區銷售部進行盤點。”

  恒安的體量已經不小,許連捷一直保持著警覺。前年,北京一家商場沒及時回款,華北區就停止了合作,可停止供貨沒幾天,負責銷售的總監就收到許連捷的短信,詢問那個商場缺貨已經非常嚴重,到底是怎么回事?劉福順評價自己的老板,“市場走得少了, 但他有各種社會關系了解一線。”

  而恒安銷售網絡的價值依然有著持續放大的可能。2008年,恒安“跨界”收購了親親食品,已有多款護膚產品在多省試推,當被問到是否會持續擴充日化生產線時,許連捷回答說,“只要屬于快消易耗品,我們不排除這種可能性。”(《21世紀經濟報道》 陳曉平)

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  作者介紹
許連捷,恒安集團的創辦者之一。現任恒安集團首席執行官,全國政協委員,全國工商聯常委,福建省工商聯副會長,泉州市工商聯會長。許連捷對當地他創業者的指點、啟發與鼓勵,他本人的管理風格深刻影響了晉江的一批企業家,在當地有著“商業教父”的美譽。
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