中國紙業觀察
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一只螞蟻反叛博弈論:把刀架在利樂脖子上
        作者:名企之道       發表時間:2013-03-22   
【文章摘要】螞蟻”紛美與“大象”利樂已經對決了10年。這注定會是一場悲劇嗎?“螞蟻一不小心就會被大象踩死,但如果堅持10年一直活著,那也能長成一頭小象。” 時至今日,紛美不但沒有被踩死,而且還在利樂的嚴密封殺下,橫生切出了14%的市場份額與15億元的年銷售額,排名中國市場第二。

  螞蟻”紛美與“大象”利樂已經對決了10年。

  10年前,曾任利樂中國區首席代表的洪鋼,率領6名前利樂高管,遠赴山東聊城一個偏僻的縣城,憑借一個還不能正常運轉的車間,與北方男人骨子里的血性揭竿而起。

  王侯將相寧有種乎?他們要反抗的,正是老東家——擁有60多年歷史,一度霸占全球及中國市場90%以上份額的瑞典包裝巨頭——利樂。

  然而,兩者之別猶如云泥。洪鋼的比喻是:螞蟻與大象的對決。

  這注定會是一場悲劇嗎?“螞蟻一不小心就會被大象踩死,但如果堅持10年一直活著,那也能長成一頭小象。”

  時至今日,紛美不但沒有被踩死,而且還在利樂的嚴密封殺下,橫生切出了14%的市場份額與15億元的年銷售額,排名中國市場第二。盡管這個“第二”跟霸主利樂仍然相差甚遠,但從產業鏈的角度看,它存在的價值卻不可忽略。

  利樂和紛美生產的包裝材料,是乳企和飲料廠商的第二大成本。過去10年來,正是因為紛美這只叛逆的“螞蟻”,利樂在中國市場的價格下降了30%。與之相應的是,利樂在國外市場強硬的頻頻提價。

  其實,這只“螞蟻”10年的反叛史,可以分解為兩個層面——

  在狹義上,一群利樂叛將如何破解壟斷帝國的商業枷鎖,這是一場革命者與壟斷者的激烈交鋒;

  而在廣義上,一個草根民企如何反抗跨國巨頭的霸權主義,這又是一次新秩序與舊規則的生死博弈。

  巨頭變臉

  紛美包裝董事長洪鋼,在利樂工作了整整14年,可謂利樂在中國的功勛元老。但是最終他成了利樂帝國的叛將,另立大旗反戈一擊。其間的原因,可以歸結于兩件事情。

  一是2001年的一次客戶滿意度調查,他與一個熟識的廣東客戶吃飯聊天。由于雙方是多年的合作伙伴,他本以為會得到客戶一如既往的好評。

  誰知酒過三巡,對方憤懣地告訴他:利樂曾經賣給他們一個灌裝機配件,價格7萬元。后來他們參加一個德國的展會,碰巧看見這個配件的生產商,出于好奇一問價格,竟然只要7000元!

  “我以前一直很相信你們公司,誰知道,我們都是在給你們打工啊!”年近半百的客戶說著說著,竟然失聲痛哭。

  客戶的哭訴仿佛當頭一棒,令洪鋼大為震驚:“這不是壓榨客戶嗎?”在他腦海里,利樂作為行業推動者的一貫形象,開始土崩瓦解。

  實際上,乳品和果汁不同于一般商品,由于其保質期很短,造成貯運相當困難。而1952年瑞典人魯本·勞辛發明的復合材料無菌包裝——利樂包,正好解決了這一難題,極大地延長了乳品和果汁的保質期。利樂這一獨家技術,正是其全球霸業的根基。

  早在1980年代中期,利樂就開始以“授權技術給國營造紙廠”的模式,試探性地進入中國市場。1988年,彼時30歲的洪鋼憑借海外留學經歷,與政府工作背景加盟利樂。四年后,利樂在上海成立中國大陸業務代表處,洪鋼被任命為首席代表。

  雖然之后成了利樂的敵人,但洪鋼仍很佩服利樂當時的商業遠見,與培育市場的魄力。

  一次,利樂公司的實際控制者、創始人家族成員蓋德·勞辛來華考察。年輕氣盛的洪鋼雄心勃勃地向其分析:該如何打廣告、鋪通路和搞合資,來打開一片混沌的中國市場。但蓋德卻回答說:“這些都不是你要做的事,你首先要做的是,讓中國人喝奶!”

  20多年來,每個中國人每年喝的牛奶量,從4公升提高到近40公升。這其中,利樂功不可沒。比如普及牛奶對于健康的重要性;面向中小學推動學生奶計劃;以極低的價格給中國乳企裝配上無菌包裝的灌裝線……

  當然,商業沒有活雷鋒。與此同時,利樂的產業霸權也已經逐步形成。

  利樂已在中國市場銷售了1000多條無菌包裝灌裝線,幾乎占領了整個市場。其銷售策略為“捆綁銷售”,即把昂貴的灌裝機以虧本的低價銷售給客戶,但同時約定,客戶必須在若干年內,按照規定價格購買規定數量的包裝材料。甚至在一些合同中還訂有“不得在未來若干年內購買第三方包裝材料”的排他性交易條款。

  簡而言之,即拿了我的灌裝機,就必須用我的包材。

  即使沒有字面的捆綁協議,客戶也不敢輕易使用其他廠商的包材,這幾乎成了無菌包裝行業的潛規則。一旦利樂發現客戶有這樣的企圖或行為,就會威脅中止零配件供應與維修等售后服務。

  “擠出的牛奶如果不立即灌裝,就會變質,機器一旦出了故障,得不到利樂的及時維修,客戶就慘了。”為利樂工作了14年的洪鋼,目睹了老東家從一個行業的推動者變成壟斷者的過程。“包材價格說漲就漲,就是給客戶發個傳真通知一下,客戶根本不可能討價還價。”

  2001年,客戶的眼淚讓洪鋼觸目驚心,同時他遭遇了外企常有的“天花板”。“利樂是在濫用壟斷。”2002年10月,他決定辭職,離開利樂。

  林沖與宋江

  最終讓洪鋼揭竿而起的,是第二件事。

  辭職后的洪鋼原本打算做一家PE從事投資。當時正值中國PE行業興起之時,洪鋼把合伙人都找好了。但就在此時,利樂前同事畢樺卻找上門來:“老洪,利樂這生意,咱們也可以做啊!”

  比洪鋼小5歲的畢樺,早年在美國創過業,后來加入利樂被派到中國市場,最后在洪鋼辭職5個月后也離開了利樂。他的這句話,令洪鋼為之一振:“這事兒太大了,以前想都不敢想。”

  這確實不敢想象。且不說資金門檻,事實上,利樂已經精心構筑了一個從專利技術到捆綁銷售,以及從保姆服務到嚴格排他的商業鎖鏈,牢牢地鎖住了產業鏈上的供應商與客戶。

  為了封殺一切可能冒出來的競爭對手,利樂還專門聘請了商業偵探公司,將任何一絲競爭威脅都扼殺在搖籃中。這也是洪鋼曾在利樂時的一項重要工作。“搶利樂的生意,以前我們不敢想,可是客戶敢想啊。”

  不過,客戶們的辦法基本上就兩個字——仿冒。“7000元的備件,你硬要賣我7萬元,那我就自己做吧,質量雖不及你三分之一,但價格比你三分之一還便宜,總行了吧。”更有甚者,竟然打著利樂的名頭,仿冒利樂的包材。偵探公司在互聯網一搜,便能搜出這些仿冒者。

  利樂眼里可容不得沙子,隨即派出一大堆律師起訴,直到把這些仿冒者告得被當地工商局查封,罰款幾十上百萬元。

  然而,利樂的鎖鏈就真的無懈可擊嗎?

  其實,客戶之所以冒著極大的風險,仿冒利樂的灌裝機配件和包材,是因為他們確實不堪利樂的壓榨。利樂包竟然占了乳品成本的30%~40%,僅僅略低于牛奶本身的成本。一家年銷售100億元的乳企,就有30多億元流進了利樂的腰包。

  挑戰利樂的基石其實一直存在——客戶沒有選擇,客戶急需選擇。可是,找到基石還遠遠不夠,畢竟利樂太強大了。洪鋼仍然有些猶豫。

  畢樺深知,洪鋼在利樂當了10多年的首席代表,不僅擁有深厚的市場經驗與客戶資源,而且還提拔過很多利樂(中國)的高管與骨干。“這事兒只有老洪出馬,才能一呼百應。”

  于是,畢樺三番五次地動員洪鋼:“這事兒能改變行業格局,多有意義啊!再說你去做PE,跟著一幫資本家多沒勁啊。咱們一群哥們一起做事,那是什么感覺啊。我是林沖,你就是宋江啊!”

  最終,洪鋼被畢樺的話打動了,開始籌備這一針對利樂的反叛計劃。真正要挑戰利樂,就絕不能采取仿冒或抄襲等山寨打法。從一開始,洪鋼和畢樺就商定,按照跨國巨頭的游戲規則來玩。然而,這是一個很高的起點。首要的是創業團隊和啟動資金。

  這個行業最頂尖的人才,也只能是來自利樂。洪鋼找到以前利樂的一些老部下,剛一開口,對方都無一例外地倒吸一口冷氣:“跟利樂競爭,怎么可能!”洪鋼將自己此前的想法,向他們和盤托出,并分析出了利樂商業鎖鏈上的破綻。

  事實上,利樂真正難以替代的技術壁壘,集中在灌裝機上。在外行人看來,要破解利樂的商業枷鎖,就必須研發出擁有自主技術的灌裝機。可這談何容易,且不論高不可攀的技術門檻,一套設備幾百上千萬元的造價,也非普通企業能夠承受。

  利樂更絕的是,它并不靠灌裝機賺錢,而是將其以極低的虧本價格賣給客戶,迅速形成市場卡位,再捆綁上真正的利潤來源——數以億計的包材。

  最絕的招數,往往就是最大的破綻。

  洪鋼深知:利樂之所以堅決采取“捆綁銷售”的模式,是因為包材這個真正的利潤來源,并非跟灌裝機一樣,具有難以企及的技術門檻。換言之,只要仔細規避利樂在包材上的技術專利,就很可能研發出擁有自主技術的包材,以替代稱霸全球的利樂包。

  由此,洪鋼不僅自己下定了背水一戰的決心,還說服了6名分別負責銷售、技術、生產和物流等關鍵部門的利樂舊部,放棄了利樂豐厚的高薪,與他和畢樺一起“落草為寇,揭竿而起”。

  趕盡殺絕

  怎么啟動這一“理想豐滿、現實骨感”的項目呢?

  要生產包材,僅僅建廠就需要巨額的資金投入。通過改制與合資,到控股與全資等一系列股本運作,利樂已經把當初那些技術授權的國營造紙廠,變成了自己在中國的產能基地。

  洪鋼只能從零開始。他最初的想法是,直接跳過VC階段,找到PE圈子的朋友,融個幾千萬美金。但PE們一聽,你要挑戰利樂,而且計劃還未落地,哪里肯買洪鋼的賬。

  遭到婉言謝絕的洪鋼,正愁打不開局面時,恰好遇到一位來自山東一個偏遠縣城的故人。

  原來,早在辭職前的2001年,洪鋼通過情報系統得知,位于山東聊城市高唐縣的泉林造紙廠,竟然花了兩個多億,從國外引進了一條復合材料軟包裝生產線。這個消息令洪鋼大為震驚:“以前都是游擊隊小打小鬧,這次有點正規軍的意思了。”

  于是,他立即代表利樂公司找到泉林造紙廠董事長李洪法,提出優厚的條件,收購這條生產線。李洪法仔細一問,得知利樂其實是想把這條生產線,搬至自己在北京的工廠,這無異于將競爭對手一鍋端。

  “原來你們是想消滅我啊。這就不用談了,永遠不可能!”李洪法一口回絕。

  然而,李洪法的團隊畢竟技術實力有限,無法運轉先進的生產線。眼看花巨資買來的設備,就要成為一堆廢鐵,李得知洪鋼從利樂辭職,隨即連忙找到洪,希望他能夠伸以援手。

  這對于在資本面前屢屢碰壁的洪鋼來說,可謂天賜良機。“有了李總的這個基礎,就能增加PE們投資的信心。”

  2003年,洪鋼將李洪法邀至深圳,并從香港請來幾家大牌PE,共同制定出一套資本運作與公司經營的大框架——洪鋼團隊作為公司經營者,用少量自有資金和未來預定業績,換取公司期權,而國資不干涉公司日常經營。PE則作為財務投資者以資金入股,以一定溢價逐步從國資手中買來股份。

  這個大框架既明確了經營權的獨立,又保證了國有資產的增值,還可以通過引進PE,完成從國資到民營的過渡,可謂一舉三得。后來,洪鋼團隊完成了預定業績,獲得對賭協議上的股份后總共占股25%,而與此同時,PE也逐步置換出了國有股份,國資亦實現數倍增值。

  經營大框架構建得很完美,但細節卻是慘不忍睹。“最慘時只剩最后一口氣了。”威脅自然是來自利樂的封殺。

  為了給初創的紛美包裝造勢,洪鋼專門舉辦了一場媒體推介會,邀請了不少潛在客戶、業內專家和行業協會。誰料臨近開會之時,全都推辭不來了。

  “當時誰敢得罪利樂啊?”洪鋼無奈至極。更要命的是,利樂對于紛美產業鏈上下游的封鎖。

  包材的主要供應商,都是海外公司,利樂一道禁令,絕大多數供應商都對紛美敬而遠之。洪鋼不得不一連飛了好幾趟國外,說服幾家核心原材料的供應商。“其實供應商也需要除了利樂之外的選擇,這么多年也受夠了利樂的傲慢。”

  在客戶資源上,利樂對紛美更是趕盡殺絕。

  洪鋼帶著紛美的銷售團隊開發客戶,走到哪里利樂的人就跟到哪里。紛美一個個客戶地洽談合作,利樂就一個個客戶地警告。有客戶剛剛偷偷運來一車紛美的包材,利樂隨即就有人找上門來貼封條。

  一次,一個甘肅的客戶偷偷向紛美買了一車皮的包材,趁著晚上利樂的工程師不在車間時,連忙放上灌裝線。但第二天一早,還是被利樂的工程師逮了個正著。這個客戶隨后收到了利樂的傳真,上面赫然寫著:這是違法包材,我們要沒收。

  被嚇壞了的客戶,只得退回了跟紛美的生意。這一切讓洪鋼怒不可遏:“查封和沒收是執法單位才擁有的權利啊,這老兄也太霸道了吧。”

  在殘酷的商業競爭面前,任何憤怒都無濟于事,揭竿而起的“螞蟻”紛美,幾乎被“大象”利樂活活踩死。

  倔強的杠桿

  2004年,紛美的現金流幾近枯竭,PE的錢也沒有如約到賬,洪鋼確實被逼到了絕境。為了節約開支,他不得不號召管理層不拿工資,這樣的垂死掙扎整整持續了一年。

  “當時真有一種破釜沉舟共渡難關的精神,甚至一些普通員工,也主動提出推遲拿工資。此前的國企已經虧損多年,員工們也對我們寄予了厚望。”

  可是,商業競爭不能僅憑血性。身處崩潰的邊緣,洪鋼迅速調整了競爭策略。

  最初,洪鋼找到一些大型乳企,希望他們能給紛美撥出一丁點采購份額。但對方拿出與利樂簽訂的捆綁銷售合同:“老洪啊,不是我們不幫你,這違反了合同法啊。”

  “老兄,這種合同本身就是違法的啊。”洪鋼激動地辯解。事實上,早在1991年的歐美市場,利樂就因為采用這種“捆綁銷售”,被控告涉嫌壟斷而敗訴。但是,在當時的中國還沒有《反壟斷法》,大客戶們不敢違反合同。

  吃了閉門羹的洪鋼,立馬掉頭轉攻中小客戶。“中小客戶打法野蠻,并且受利樂的壓榨更為嚴重,只要有利可圖,就能避開與利樂的合同,跟紛美站在一起。”

  于是,他南下廣東和福建一帶,找到了當年那些向他哭訴利樂霸權的老客戶。他們一聽洪鋼單干了,顯得既是興奮又很支持,尤其是紛美的價格比利樂便宜不少。

  實際上,這些中小客戶的利潤微薄,凈利率僅有2%。在包裝成本上,紛美包較之利樂包至少可以為客戶節省10%。換算到凈利率上,至少可以使客戶從2%提高至7%。

  如此巨大的利益,使這些中小客戶迅速和洪鋼結成同盟,與利樂展開了“敵進我退,敵退我進”的游擊戰。

  紛美由此鑿開了利樂的市場封鎖。而利樂為了對付這樣的挑釁,使出了“胡蘿卜加大棒”的策略,一方面針對偷用紛美包的客戶,實施更嚴厲的警告與懲罰;另一方面用免費贈送一定數量的利樂包,請客戶到國外旅游,以及提供更好的售后服務等手段,來獎勵忠實于自己的客戶。

  誰知,利樂的這一反擊策略,反而讓客戶們意識了紛美的巨大價值——作為杠桿供應商,撬開利樂的霸權堡壘——以前,客戶在利樂面前毫無議價能力。如今,客戶可以將與紛美達成的低價交易意向,作為跟利樂談判時的籌碼,迫使利樂讓利。

  有趣的是,客戶在與利樂面談時,往往會同時叫上紛美,甚至還會故意將兩家安排在同一個飛來談判的航班上,預先讓利樂真真切切地看到,自己也在跟紛美接觸。在談判時,客戶就借此向利樂施壓:“張經理你看啊,紛美的洪總也來了,你們把價格降低些吧。”

  對于創業初期、弱小如蟻的紛美來說,作為杠桿供應商被客戶利用,并不是一種悲哀,反倒是一種與利樂博弈的生存之道。“能被客戶利用,就是我們的價值。客戶從利樂那里喝到了湯,也總能給我們碗粥喝。”

  這些中小客戶給予的粥,使紛美的現金流慢慢滾動起來。2005年下半年,在利樂的嚴密封殺下,紛美得以暫時喘過一口氣來。然而,一直處于虧損而不見盈利的危險,仍然像一塊巨石壓在洪鋼心頭。

  資本援軍

  2005年的一次行業展會上,洪鋼見到了老朋友伊利總裁潘剛。出于交情,潘剛不顧得罪利樂,來到了紛美的展臺上。洪本想試探能否打入伊利的供應鏈。潘剛帶著歉意對他說:“老洪啊,你一個月做不到2億包,就不要來為難我了。”

  其實,洪鋼深知這其中的邏輯:對于伊利這樣的大客戶,也只有利樂才能滿足其巨大的產能需求。伊利沒有必要因為紛美當時九牛一毛的供應量,而影響與利樂的合作關系。說到底,在大客戶面前,紛美這根杠桿,只是根一折就斷的筷子。

  事實上,當年李洪法引進的這條生產線,擁有40億包的飽和年產量,但這并不能一蹴而就。利樂的壟斷使得行業封閉,其他企業根本沒有熟練的操作工,一切都得從頭摸索。比如,印刷機轉速非常快,有時候差一點點,后面的圖案將全部出錯,導致產生大量報廢產品。而在技術上,利樂還設置了重重專利障礙,使得紛美必須花大量時間研究,如何調整才能避開,且不影響效率。

  “就像一臺法拉利[微博]可以跑300碼,但我們當時是新手,跑到80碼手都會抖。”如果規模上不去,成本就下不來。價格比利樂低,成本比利樂高,如此下去紛美只能自取滅亡。

  心急如焚的洪鋼,不僅親自抓起了一線員工的培訓,還帶著技術總監到生產線上,與員工一起想辦法提高產能。從2003年起,足足花了3年多時間,紛美才通過提高產能,逐漸將成本降至跟利樂持平。

  這也是紛美最艱難的時期。在虧損的泥潭里,洪鋼幾乎聽到了資金鏈崩斷的聲音。他和畢樺找遍了各個銀行貸款,但嫌貧愛富的銀行卻把他們拒之門外。

  就在紛美幾乎彈盡糧絕之時,鼎暉資本向其伸出了援手。實際上,由于風險太大,PE幾乎不可能投資一個創立不久且處于虧損的項目。當初洪鋼從香港請來的那撥大牌PE們,早已將紛美遺棄。

  鼎暉則不然。通過投資蒙牛,鼎暉發現了紛美包裝的巨大潛力,以及其安身立命的潛在邏輯。其中一個細節是:在蒙牛IPO招股書上,風險提示一欄寫著,無菌包裝材料較貴,且只有一家供應商。

  其實,這些大客戶雖然不敢跟紛美做生意,但非常希望紛美能活下去。“在利樂面前,他們也需要杠桿供應商。”

  而從財務層面上看,雖然紛美處于虧損,但由于眾多中小客戶的鼎力支持,其現金流已經呈現出上升趨勢,而且由于洪鋼一直以來的規范化管理,紛美的財務狀況非常干凈明晰。

  只要喘過這口氣,通過擴大產能,紛美這根撬動利樂霸權的杠桿,就能刺進其最為核心、最為堅固的大客戶陣營。

  對于鼎暉來說,這筆投資不僅能救活紛美,并從中獲取巨大的價值增量,還能幫助其投資的蒙牛降低成本,可謂一舉兩得。

  2005年8月,鼎暉投資2000萬美元,置換出部分國資股份,使紛美渡過了滅頂之災。一年后,紛美的現金流由負轉正,年銷售額從最初的幾百萬元,增長至1個億,并搶下1%的市場份額。這又吸引了資本大鱷貝恩4000萬美元的投資。而貝恩強大的咨詢顧問實力,在后來還幫助紛美完成了關鍵的戰略規劃與組織創新。

  曾經四面楚歌的危局,就此被徹底扭轉了。曾經一口拒絕的銀行,主動提高了授信額度,上門來給紛美放貸;供應商也不再擔心紛美哪天死掉,給予了更長的賬期與更低的價格……

  長吁了一口氣的洪鋼,將攻擊目標對準了利樂嚴防死守的大客戶陣營。

  法規上的較量

  進軍大客戶陣營,談何容易?

  一次,一個大客戶拿著紛美的產品,仔細瞧了又瞧:“洪總,我們可以用你們的產品,但出了侵權問題,責任全部由你們承擔啊。”

  客戶所指的侵權風險,是指利樂真正的殺手锏,即花了幾十年時間,精心布下的專利“地雷陣”。利樂號稱在全球或局部地區,擁有5000多項專利,并有2800多項專利正在研發。在全球行業史上,已有不計其數的挑戰者葬身于此。

  其實,自2003年創業以來,洪鋼就深知,利樂一定會時刻拿著放大鏡監視,一旦紛美侵犯了它的專利,“就如同踩上一顆地雷,蕩然無存”。

  那么,如何才能穿越這危機四伏的雷區呢?

  洪鋼專門成立了知識產權部門,對利樂的專利進行了地毯式的掃描后,發現其實可以將其分為兩類:一是值得尊敬的真實專利,一碰就得死;二是阻礙競爭對手的策略性專利,很可能只是紙老虎。

  于是,他組織團隊分兩路出擊。

  一方面,針對真實專利,采取“替代性研發”的策略,即研發出另外一種解決辦法,替代利樂相應的專利,以達到相似的功效。這種替代,很可能是以犧牲一些效率為代價,但也有可能持平于利樂的效率,甚至超出。

  比如,采用5層復合材料的利樂包,就是其雷打不動的真實專利,而紛美包則采取7層復合材料替代。諸如此類的“替代性研發”,紛美已經完成了300多項,其中還有40多項成了屬于自己的專利。

  另一方面,針對策略性專利,搜集大量拆穿它的證據,通過法律的手段,堅決將其打掉。至今,紛美已經打掉了利樂9個策略性專利。其中一個例子是,2006年紛美進軍大客戶陣營時,遭遇了利樂包上的策略性專利——識別碼。

  所謂識別碼,其實是一項定位技術。在高速運轉的灌裝機上,定位器發出射線,鎖定原材料上的一個個識別碼,幫助切割刀精準定位,將原材料切割成一段段相同規格的半成品。

  利樂公司不但將利樂包上的識別碼,注冊成專利,還使自己灌裝機上的定位器,只能識別自己利樂包上的識別碼,并也將其注冊成專利。

  這樣一來,競爭對手不得印制利樂包上的識別碼,而自己的識別碼又不能被利樂的灌裝機識別,客戶也不得更改利樂灌裝機上的定位器。最終,利樂就順理成章地成了客戶的唯一選擇。

  其實,定位技術早已是全球通用的技術,而利樂只是自創了識別碼的形狀,這明顯是一個限制競爭的策略性專利。于是,洪鋼一紙訴狀將利樂告上法庭,要求廢止這樣的專利。

  法庭上一個有趣的細節是,在宣判前,法官例行給出15分鐘,看雙方是否愿意庭外和解。不料,利樂的代表像彈簧一樣跳起來,請求以放棄利樂包上的識別碼為代價,保留在灌裝機上的專利,換一個庭外和解的結果。

  這反而增加了洪鋼打掉這個紙老虎專利的信心。他一口拒絕了利樂代表庭外和解的請求,“我不是想耍利樂一把,而是要將這個專利徹底打掉,因為它擋了我的路。”最終,他為紛美包登陸大客戶的利樂灌裝機,徹底掃清了專利上的障礙。

  然而,最嚴密的封鎖,還是來自利樂針對大客戶的“捆綁銷售”。

  要從根本上破解這道封鎖,只有通過法律的手段。自2004年,洪鋼就開始為了推動我國《反壟斷法》的出臺,而四處奔走。

  事實上,在當時由于國有企業存在“行政壟斷”,我國的《反壟斷法》已經難產了9年。但不少外資企業的壟斷現象,正越來越明顯。比如,金山軟件[微博]告過微軟[微博];三角輪胎告過米其林……但都因為證據不足、法律模糊等原因不了了之。

  但洪鋼則不一樣。他不僅翻閱了所有關于利樂在歐美涉嫌壟斷的英文資料,整理出了十幾萬字的投訴材料,還找到權威專家,形成一份關于外企在中國壟斷情況的詳實的長篇報告。

  為了立法,他連續八次拿著報告向商務部、發改委和人大進行反壟斷申訴,并奔走于行業協會和各個媒體進行游說,甚至通過各種渠道,將報告形成動態清樣,呈至國家領導人的案頭。

  “公平不是靠施舍,它是你與生俱來的權利,但需要勇氣去爭取。”2007年8月,《反壟斷法》通過全國人大常委會表決,2008年8月1日正式實施。

  2007年初,嗅到風聲的利樂,連忙告知所有中國客戶:過去雙方所簽合同中,所有涉及違反《反壟斷法》的條款自動作廢。當時又正值伊利、蒙牛等乳業巨頭的迅速擴張,包材供應出現了缺口,許多大客戶開始大膽選用紛美包,來彌補利樂包的供給不足。

  由此,洪鋼徹底解開了利樂嚴密的封鎖,沖進大客戶陣營的紛美,立即迎來了銷量暴漲。這時,畢樺找洪鋼打賭,認為紛美能在兩個月內,月銷量達到3000萬包,洪鋼則認為不太可能。結果洪輸了,按約定的賭注,剃光了頭發,后來就一直保持這個發型。

  把刀架在利樂的脖子上

  2009年,紛美包裝年銷售額達到7.7億元,占有9.6%的市場份額。雖然與利樂70%的市場份額相差甚遠,但正因為這寶貴的9.6%,紛美所在的山東高唐縣,已在全球范圍內,成為行業矚目的焦點。

  “歐洲客戶聽說我們玩得風生水起,客戶成本降下來了,都來找我們。那么偏遠的高唐縣,全球幾乎所有大型飲料和乳業公司的采購總監,都來走了一遍。”

  實際上,歐洲是全球最大的無菌包裝市場,2011年全球市場大約為2300億包,其中歐洲市場就占1000億包,而中國市場僅為歐洲的一半。然而,這也是利樂發家的大本營,其市場份額達到70%以上。

  同樣活在利樂陰影下的歐洲客戶,甚至比中國客戶還慘。在快速增長的中國市場里,伊利和蒙牛占據了約60%的份額,對于利樂還有一定的議價能力。而在趨于飽和的歐洲市場,四五十家乳企平分了份額,他們不但必須保證奶農的利益,還要幾乎無選擇地接受利樂包高額的要價,往往凈利率都在1%以下。

  這樣一來,歐洲客戶倘若采用便宜的紛美包,通過降低包材成本,就能使其凈利率提高約4%,這是足足四倍的增長!這也是他們愿意忍受長達兩個月的海運,不遠千里來中國向紛美采購的原因。

  更有歐洲大客戶向洪鋼承諾,如果紛美到歐洲設廠,就給一個每年10億包的大訂單。雖然擁有客戶的支持,但對于剛剛在中國市場活下來的紛美來說,這樣的建議太不切實際。

  然而,洪鋼卻在全球化的博弈上判斷:中國市場只占利樂全球市場的三分之一,一旦利樂心一橫,要將紛美滅了,發動報復性的價格戰,那么紛美將遭受重創。而歐洲市場卻是利樂的利潤根基,其全球市場40%的利潤,都來自于歐洲。如果紛美到歐洲設廠,便可通過價格戰,更直接地打擊利樂的大本營。

  “這等于把刀子架在了利樂的脖子上,它要敢在中國市場滅我,我就在歐洲市場放它的血!”

  2010年,紛美在內蒙古格林格爾投建的、年產能40億包的工廠,逐漸投入生產。同年,紛美成功登陸港交所,融資近9億港元。在鞏固了中國市場的同時,又擁有了厚實的資金保障。

  2011年3月,洪鋼斥資5000萬歐元,在德國哈雷工業區,投建一座年產能40億包的工廠。由于包材的主要供應商都在歐美,比起中國工廠,德國工廠的供應周期縮短一半,更重要的是,對于歐美客戶的交貨周期,從兩個月下降至兩周。

  紛美的刀子確實架到了利樂的脖子上。但問題的是,遠在中國的總部,如何使這把尖刀保持敏銳?

  其實,需要保持敏銳的,不僅僅是德國工廠。目前,中國人均每年牛奶飲用量為40公升,而歐美的這一水平在100公升,中國市場仍然在以每年10%的幅度增長。

  而對于此時的紛美來說,迅猛擴張已經使得組織架構,從“北京銷售中心和山東工廠”演變為“北京總部和山東、內蒙古及德國哈雷三個工廠”。中國市場的增速,顯然不允許這些新工廠,像當初山東高唐工廠一樣,經歷漫長的技術積累周期,才達到飽和運轉。

  “公司內部業務流程很多,哪些放在工廠,哪些放在總部,就要認真想了。”此時的洪鋼在貝恩咨詢的幫助下,對組織流程進行了梳理與簡化:將需要知識經驗積累的前期服務流程,集中到北京總部,而將易于簡單復制的后期生產流程,分散到各個工廠。

  比如制版工藝。由于歷史原因,利樂無法開除歐洲老廠里的制版老工人,這使得利樂每個工廠都在制版,業務重復導致成本居高不下。而紛美則具有后發優勢,將這一環節全都集中于北京總部,將電子化制成的版式,通過網絡傳給與客戶相應的工廠。

  這樣的組織架構,使總部成了一艘航空母艦,而各個工廠就是母艦上的飛機,進而實現了邊際成本的大幅遞減。紛美的山東高唐工廠,達到飽和運轉花了5年,而在總部的技術支持下,內蒙工廠只花了18個月,德國工廠預計會降至一年。

  “我們北京總部有一面墻,全都是大屏幕,超高清的視頻連線,德國那邊一樣有一堵視頻墻,每天都開著。總部員工與他們的德國同事,就像是坐在隔壁鄰座一樣。”

  2013年初,紛美中國市場的飽和產能,達到150億包,對應著的是利樂在中國的600億包。盡管規模上的差距在不斷縮小,但洪鋼深知,利樂還有最強大、最核心的堡壘——全球獨一無二效率達到每小時3萬包,幾乎全身上下被專利武裝起來的灌裝機。

  只有攻破了這一堡壘,才能徹底破解利樂的全球產業霸權。

  其實,早在2005年,洪鋼就請來了他的老同學,一位從事過國防工業多年的科研學者,在上海成立了“X實驗室”,徹底換一條思路設計研發灌裝機。如今,還在研發中的紛美灌裝機,已經可以達到每小時2萬包的效率。

  ——螞蟻已經變成了小象,而反叛的戰斗仍在繼續。一個行業的商業文明,也由此進化。(《商界》 曹一方 雷輝)

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